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    華為向IBM學到的四招真功夫

      一、華為的成長

      華為的成長是一個不斷模仿學習,最后實現超越的過程。

      華為從一個小企業真正成長為一個具有全球競爭力的世界級企業,是不可復制的。

      我們不可能復制一個華為出來,更不可能復制一個任正非出來。

      但是華為可以復盤,通過復盤去看華為怎么從一個小企業成長為今天的世界級企業,在它的每一個發展階段,都面臨什么樣的成長的煩惱。

      任何一個企業,在它的發展的過程中,都會面臨成長的煩惱、成長的瓶頸。

      那么一個企業是如何化煩惱絲為繞指柔,如何突破成長瓶頸的?

      研究一個企業,為什么我們要去復盤?就是要研究企業在每一個發展階段所面臨的問題,針對這個階段的問題,去尋找系統的解決方案。

      我們一方面研究了全球50家企業的發展史,從企業的成長和發展的角度,我們來復盤一個企業成長過程中所面臨的問題,以及它的一些最優的實踐。

      同時,我們也研究中國100家企業的成長發展史,包括華為、美的這樣的企業。

      它們是如何成長的,它們有些什么樣的最優實踐?這些企業從小企業成長為世界級企業,贏的道理是什么?

      我們說“華為不可復制,但是可以復盤”。

      每個企業都有自己的個性,我們不可能再造一個華為,但是我們可以學習華為的最優實踐,而且華為本身就是在不斷學習、模仿、超越的過程中去追求自己的夢想。

      華為就是在持續學習世界級企業的最優實踐的基礎之上,不斷進行創新,不斷實現超越。

      就像任正非所講的“先僵化,后優化,再固化”,把世界級企業的最優實踐,它們的一些成熟的工具、方法,用拿來主義的態度,先僵化地學。

      再把別人好的經驗,好的工具方法,在學到位的前提下,再去優化。

      最后再固化成為企業獨具特色的東西,真正形成一個企業不可替代的核心能力。

      華為的成長,本身也是一個不斷地模仿學習,最后實現超越的過程。

      換言之,就是站在巨人的肩膀上前行。

      華為是不斷學習最優實踐,復盤世界級企業的先進經驗,去超越、去創新的一個典范。這也是要復盤華為的很重要的一個原因。

      二、華為的成功,

      就是把4個常識做到位

      華為的成功沒什么太多秘密,它的成功就是把四個常識做到位。

      我認為華為的成功原因,一個是通訊行業大的發展環境造就了華為,一個就是企業家。

      任正非的世界級企業領袖的胸懷、追求和境界,引領了華為的持續成長。但在具體管理實踐上,我認為華為的成功有兩方面。

      一個就是把常識做到位,正如吳春波老師不斷強調的一個觀點——“華為的成功沒什么太多秘密,它的成功就是把常識做到位”。

      那么這種常識是什么呢?

      當年任正非帶著所有的高層到IBM去學習的時候,IBM高層領導郭士納就講到:在制造行業,未來就是四條原則、四個常識,把這四條原則,四個常識做到位,就能成功。

      郭士納提出的是哪四個常識呢?

      第一,制造行業沒有別的,制造行業永遠都是產品領先。

      只要做到產品領先,就有持續的競爭能力,制造行業絕對不是靠商業模式,靠模式走不了多遠。

      那產品領先的背后是什么呢?是技術創新領先。

      要做到產品領先,就必須要做到技術創新領先;要做到技術創新領先,每年首先從銷售收入里面拿出10%投入到研發上。這就是常識,這就是規律。

      我記得1997年,考察美國以后,任正非就在修改《華為基本法》最終稿的時候提出:每年從銷售收入中拿出10%,投入到研發上。

      到今天,華為研發投入已經占到銷售收入的14.9%。這種常識中國很多企業都知道,只有華為真正做到了,真正按照這個常識,每年不斷地加大研發的投入,真正做到位了。

      中國沒有哪一個企業真正像華為那樣,每年投入10%到研發上。

      華為持續不斷地提高研發的比例,未來它的研發投入要占銷售收入的15%。

      正是因為這種持續不斷地投入,使得華為走到今天,真正實現了全球技術領先、產品領先。

      第二,整個組織不能是生產導向,一定要是客戶導向。

      郭士納認為:制造企業一定是要建立客戶導向的營銷體系。

      也就是整個組織只有建立起以客戶為核心的體系,才能真正地貼近客戶,真正地為客戶創造價值。這也是一個常識。

      現在所有企業都在提以客戶為導向的組織體系,只有華為當年為了打造以客戶為中心的組織體系,第一個去請IBM做咨詢,投入進去多少呢?投入5.6億人民幣請IBM做IPD,做面向市場面向客戶的研發體系。

      眾所周知,1990年代的華為規模并不大,IBM要5.6億人民幣的咨詢費堪稱天價,但任正非就提出:

      既然這是個真理,這是個常識,不管多大的投入,我們都要去做。

      不允許和IBM砍價,5.6億人民幣就5.6億人民幣,只要IBM幫助華為構建起真正面向客戶的組織體系,那不光是投5.6億人民幣,我要持續投。

      所以華為在IPD的基礎上,又成功地引入了供應鏈系統IC,又引入了財務體系。

      既然要建立面向客戶的組織能力,那就真正去做。

      華為真正把國外最優秀的這些工具方法,全面引入進來,到現在咨詢費花了360億人民幣。這就是華為贏的道理。

      第三,制造行業未來不僅是賣產品,還要賣服務。

      郭士納認為這是一個企業未來的增長點。

      過去企業只知道簡單賣產品,但是今天我們可以看到,企業不光是賣產品,還要賣場景、賣體驗,要賣一體化的解決方案,企業必須要有為客戶提供一體化解決方案的能力。

      華為發展到今天,其實賣的不是簡單的程控交換機,而是基于客戶需求的電子通訊解決方案。

      也就是說,它除了提供產品,還要有提供基于客戶需求的解決方案。

      第四,在電子消費品領域里,要盈利,要有競爭能力,就必須要聚焦,必須要在核心產品上做到足夠規模。

      郭士納提出的這一條非常重要。

      現在中國的企業所面臨的問題,第一是業務太多元,第二是產品線太多太復雜。

      郭士納的這個觀點,換句話說,就是核心產品必須做到行業里數一數二,才能真正具有競爭能力。

      任正非學了就用,所以《華為基本法》的第一條就是,“為了使華為成為世界一流的設備供應商,我們將永不進入信息服務業”。

      為什么呢?就是要把核心產品做到世界第一。

      當時我們在珠海做《華為基本法》的最終修改,都不理解任總,為什么你就提出一定要把通訊設備做到世界第一?而且永遠不進入信息行業?

      任正非說:“我們首先把設備做到世界第一,再談別的,服務自然就有!

      這就是企業家的天才之處,聚焦在核心產品上,超越別人。

      大家可以看到,華為發展到今天,通訊設備做到世界第一,現在手機又做到世界第一,今年手機出的量是世界第一。

      下一步我相信華為在云計算、智能汽車等領域,它也同樣會聚焦,把每一個產品都做到世界第一。

      郭士納在1993年提出的四個常識,華為是真正做到位了。

      三、持續奮斗機制

      華為的成功是建立了一套使得人才能夠持續奮斗的機制制度。

      還有一點是,從美國回來以后,任正非就提出,“我們向美國人民學習什么?美國最重要的是機制制度,吸引了全球最優秀的人才”。

      所以一個企業最重要的是,要把前面四條做到位,背后靠的是人才,靠的是機制和制度。

      一個企業最終是要達到能真正激活人才的目的,建立一套使得人才能夠持續奮斗的機制制度,全球人才為我所用。

      一個國家也好,一個企業也好,它最終能不能成功,還是靠持續的機制制度建設。

      一個企業的競爭在于人才的競爭,而人才競爭的背后是機制制度的競爭。

      這也是一個常識,華為把這一點做到位了,真正實現通過持續不斷的機制制度創新,去激活人才。

      吳春波老師在華為呆了20多年,是最了解華為的。

      我非常贊同他的觀點——“華為的成功沒有秘密,華為的成功就在于把常識做到位”。

      這兩天復盤華為,我們要探尋一個世界級企業贏的道理。

      雖然華為有它產業的特殊性,有任正非本人作為企業家的獨特的個性,但我們其實是要探尋華為作為世界級企業,它贏的常識是什么,它在學習模仿基礎上的創新,以及它與眾不同的管理思想和經營理念。

      我認為這是值得中國企業去學習的。

      華為不可復制,但是華為可以學習;華為不可再造,但是我相信在座的很多企業可以通過持續不斷地學習,取得更好的成就。

        作者:彭劍鋒,中國人民大學教授、博士生導師,華夏基石管理咨詢集團董事長,中國管理咨詢業委員會副主任,企業聯合會管理咨詢業副主任委員、中國著名管理咨詢專家。

    (信息發布:企業培訓網  發布時間:2019-5-26 13:51:42)
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